商业综合体的工程管理

     随着商业综合体的大量兴起，它的建设也成为一个热门行业，由于大量的建设人才都是由做住宅转过来，会将一些做住宅的成功经验借鉴到做商业地产上来，一些广谱的经验可能会有正向作用，但更多的经验是会制约商业项目的发展。

     在住宅工程中，由于高周转，必然会出现抢工期的阶段，在工期面前，大量的资源投入，工程每天一个样，进度是突飞猛进，从拿地到示范区开放，我们公司一般都是8个月。但做商业综合体，从开工到开业，我们公司用了整整36个月。虽然开业后整体营运还不错，但从我个人而言，工期和质量等并没有达到我的预期。

    现在复盘我们公司这个商业综合体项目，我自己做了60多页的PPT，仍能不足以总结那么多的经验教训。从启动市场调研，进行产品定位开始，我们公司对这24万方的产品组合就在纠结，沿着做住宅的思路，在规划条件允许的前提下，多做一些可以立即变现的产品，成为了首选。于是，二幢高层，一幢超高层，就分别定位为loft和soho类住宅和办公产品，但实际南通市场上对loft河soho接受程度并不高，实施过程中，进行了大量的调整，调整一部分为养老产品。无论工期，还是成本，代价都是巨大的。而商业街和mall要整体持有，经济测算有很难过，主力店招商也很困难。

    产品研究透了，设计、成本、工程和招商一定要紧密配合，有任何重大信息，招商都要及时反馈给地产条线的各个部门。比如超市招商困难，导致超市面积变小，这将导致防火分区、机电给排水、强弱电、暖通、消防设备等必须全盘调整。步行街一二楼原计划是零售，配置了中央空调，但未配置餐饮条件，当招商需要餐饮布置到一二楼时，商管必须第一时间将需求传达到地产条线，所有的预埋预留将会有时间重新优化布置。像万达院线在这方面配合的就很好，任何信息，及时沟通，并限时给予答复。决策的效率才是最大的效率，而各条线部门互相推诿扯皮，则是最大的失策，对公司是最大的损失。

     商业综合体本身就随着招商的情况会有较大的变化，在不确定性条件下的工程管理更要做到预测预判，减少返工拆改。这点建议多看看万达的一些资料，万达在吃过一些苦头后，做了许多有益的总结和沉淀，他们的每个参数和流程，包括对节点的严控，都是经验教训后宝贵的财富。在商业的机电参数取值方面，万达积累了非常宝贵的经验数据，暖通、照明、消防、弱电综合等方面，包括对商业项目的操盘思路，万达无疑走在了中国商业领域的前沿。

     每家单位都可以根据自己的资源和企业架构，来进行项目的操盘，但还是有共性的东西可以通用，工程条线是项目的龙头，需要有全局观，将项目的全生命周期范围内的节点牢牢控制。商业项目每个动作都是关键节点，从拿地到开业全部都是关键节点，哪一个节点执行不到位，都要吃尽苦头。从这个角度出发，万达执行力强也是迫不得已，在中国目前的人力资源市场下，谁都想打一份性价比高的工，但做商业综合体项目，只要参与其中，不到开业，你没有一天不要绷紧神经往前冲，否则到点交卷就是扯淡。