XX有限公司绩效管理制度

第1章  总则

1.1   目的

1.1.1        绩效管理是以集团发展战略为导向，以经营目标为基础，通过建立业绩管理体系，贯彻战略，传递经营压力，使组织、个人绩效与集团目标一致，不断提升绩效水平和能力的过程。

1.1.2        强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，正确评估员工价值创造，为价值分配、人力资源管理决策提供充分的依据。

1.1.3        激励员工持续改进、不断提升，实现人力资本的不断增值，不断增强公司的整体核心竞争力，进而实现组织与个人的共同发展。

1.2   适用范围

1.2.1        本规定适用于集团各公司、部门及所有正式员工。

1.2.2        集团绩效管理分为集团级、公司级与员工绩效管理，三者相互影响并相互促进。

1.3   理念

1.3.1        公司认为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

1.3.2        绩效管理是立足于员工现实工作的管理，强调员工的工作表现与工作要求相一致。

1.3.3        绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

1.3.4        帮助下属提升能力并达成绩效目标，是管理者义不容辞的责任。

1.4   原则

1.4.1        纵向一致原则：绩效管理应贯彻集团战略目标和年度经营计划，层层传递经营压力，确保从公司到团队、再到个人目标一致。

1.4.2        横向平衡原则：绩效管理注重各部门、岗位之间的横向协调与配合，绩效管理指标环环相扣，以确保集团整体目标的达成。

1.4.3         责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上，绩效管理要不断引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

1.4.4        分层分类原则：不同层级、不同类别员工的具体绩效运行模式和绩效关注重点应有所不同。

1.4.5        客观公正原则：绩效管理贯穿集团内所有人员、所有工作和所有过程，日常注重观察记录员工日常工作计划与总结的管理，提供以数据和事实说话的依据，有效收集考核信息，全方位考核，保证绩效考核结果的客观、公正和权威。

第2章   绩效管理组织体系

2.1   集团总经理部

2.1.1        根据年度发展策略与经营计划，审核年度绩效考核方案（含主要绩效指标、权重与目标值设置原则）；

2.1.2        负责指导一级部门的工作，帮助达到绩效目标；

2.1.3        审定一级部门年度绩效评分及绩效评级；

2.2   集团人力资源部

2.2.1        起草及完善集团绩效管理制度；

2.2.2        指导并审核各公司、各体系建立绩效管理细则；

2.2.3        组织拟制集团年度绩效考核方案；

2.2.4        组织拟制一级干部绩效计划，审核二级干部绩效计划；

2.2.5        组织集团干部述职工作，并具体负责落实一级、二级干部述职会议；

2.2.6        向各公司提供绩效管理的辅导、支持和监控；

2.2.7        受理、复核并处理绩效考核过程中的申诉和投诉；

2.3   公司人力资源部

2.3.1        在集团绩效管理制度框架内，起草及完善公司绩效管理细则；

2.3.2        组织拟制公司年度绩效考核方案；

2.3.3        组织拟制三级干部绩效计划，审核员工绩效计划；

2.3.4        组织三级干部述职，配合集团完成一级、二级干部述职；

2.3.5        向各部门提供绩效管理的辅导、支持与监控；

2.3.6        受理、复核并处理绩效考核过程中的申诉和投诉；

2.4   各层级干部

2.4.1        制订年度发展策略与经营计划；

2.4.2        根据绩效管理制度，制定部门内部绩效管理实施细则；

2.4.3        对组织目标进行解释，并合理分解本部门考核指标；

2.4.4        合理选择员工考核指标，设计指标值，按照计划-执行-检查评价-反馈（PDCA）等步骤完成绩效闭环管理；

2.4.5        部门负责人是部门内部绩效管理的直接责任人，对部门绩效及绩效管理的最终结果负责。

2.5   各职能管理部门

2.5.1        根据集团发展策略与经营要求，确定本体系管理侧重点，提取绩效考核指标、目标、核算规则及年度考核方案，并不断建设与完善公司绩效指标库；

2.5.2        建设本体系绩效数据收集平台，定期收集并报送绩效数据；

2.5.3        负责本体系绩效达成情况监测、分析与绩效改进建议。

第3章    绩效管理形式

3.1   绩效管理对象

3.1.1        集团级：集团各公司、重要体系及其负责人的绩效为集团及绩效管理；

3.1.2        公司级：公司级绩效是公司各级部门、部门负责人及员工的绩效；

3.1.3        员工级：绩效考核的被考核人为公司在册的全体正式员工，包括按合同约定正常出勤的劳务员工，但不包含实习生和试用期员工。

第4章  集团级绩效管理

4.1.1        集团人力资源部是集团级绩效管理的责任部门；

4.1.2        组织绩效管理的考核单元与集团预算管理的核算单元一致，分别从组织机构、专业体系两个维度的进行管理，每个维度的管理主体均应完成相应的绩效管理循环。

4.1.3        集团各职能主管部门根据公司发展战略与经营目标，结合本体系管理要求，提出绩效管控指标报集团人力资源部，并建设本体系的绩效数据收集渠道，共同维护集团绩效指标库。集团人力资源部将根据年度发展策略的侧重点，确定不同层次的组织绩效指标与指标权重，制定年度绩效考核方案，报集团总经理部审批；

4.1.4        根据集团年度经营目标与各级组织年度预算，集团人力资源部组织制定年度绩效考核方案，确定一级干部绩效计划，报集团总经理办审批。各公司人力资源部按年度绩效考核方案，配合完成二级干部绩效计划拟制，并报集团人力资源部审核。

4.1.5        各级职能管理部门应根据其绩效计划中指标的数据采集周期，定期收集、分析组织绩效数据，以监控其绩效的达成情况，并对绩效数据的准确性负责。

4.1.6        组织绩效考核结果将影响其可用工资总额（通过影响绩效奖金）额度，绩效奖金的核定周期与绩效监测周期同步。

第5章  公司级绩效管理

5.1.1        各公司人力资源部是公司级绩效管理的责任部门；

5.1.2        各公司人力资源部组织本公司根据集团级绩效考核方案，结合本公司（体系）管理要求制定本公司绩效考核方案或绩效管理实施细则，报集团人力资源部审批实施。

5.1.3        各公司制定的本公司绩效考核方案或绩效管理实施细则，应符合或高于本制度的原则及管理体系要求。

第6章    员工绩效管理

6.1   员工例常考核

6.1.1        各公司（体系）可根据自身业务特点在符合本制度的原则前提下制定绩效考核实施细则，采用不同的例常考核方式，报集团人力资源部审批后实施。未制定考核细则的公司（体系）需按本制度规定的方式进行员工考核。年度考核依照本制度执行。

6.1.2        应用绩效等级方式进行考核的员工例常考核结果应在一级部门内依据考核分数排序实行强制分布，比例控制见下表：

员工例常考核绩效等级分布表

等级

绩效要求

杰出 A

分数达到110分(含)，且排名在前10%

良好 B

分数达到90分(含)，且排名在前30%

正常 C

分数达到80分(含)，且排名在前90%

需改进 D

分数达到60分(含)或排名在后10%

不胜任 E

分数低于60分，或排名在后3%

计算强制分布的人员基数以实际参加考核人员计算，不包括部门干部、实习学生、试用期员工及因病产假等未参加考核的人员。对超出10人以上的部门，严格按强制分布控制各等级人员比例，可保留一位小数进行四舍五入；对10人以下部门，根据部门实际工作完成情况，在年度内的各个考核周期以累计方式进行强制分布。

6.1.3        当部门KPI达成情况远低于相应时间点的年度绩效计划分解目标时，各级直线部门应适当调低当期部门员工例常绩效考核A/B等级的比例，并相应调高C/D/E等级的比例。

6.1.4        对于部门当期主要KPI绩效指标达成年度绩效计划分解目标时，部门内D和E等级的累计比例达到10%的强制分布要求即可。

6.1.5        部门负责人应积极承担管理责任，随时掌握员工绩效目标达成情况，及时记录员工关键事件，并进行沟通与辅导，帮助下属提高绩效。

6.1.6        各部门应根据实际情况，采用适合自己部门的周例会、周报、一对一正式会谈等各种形式加强对员工的绩效监控与辅导。

6.2   员工年度考核

6.2.1        所有规定的考核对象均需参加由各公司组织的年度绩效考核。

6.2.2        年度绩效考核中，员工的业绩指标占70%权重，能力指标占20%权重，态度指标占10%权重。业绩考核成绩按年度内各考核期的绩效分数加权平均计算。

6.2.3        员工年度绩效考核（《员工年度绩效考核表》模板见附件4）结果的分布与部门绩效挂钩，其分布比例如下表所示，其中等级A/E需要在全公司范围内统一进行控制要求。年度新入职的员工需按实际工作月份比例折算出全年业绩考核成绩。

6.2.4        一级考核人初步确定员工绩效考核等级后需由二级考核人审核，二级考核人审核通过后再报人力资源部审核。审核通过，绩效考核等级方能生效。

6.3   绩效考核结果反馈与应用

6.3.1        绩效反馈就是经过充分分析评估后，考核人就考核结果向被考核人面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。绩效反馈是双向的，被考核者亦可就考核结果向考核人反馈，并留存绩效沟通记录。

6.3.2        员工绩效考核结果将与个人收入挂钩，是分配组织绩效奖金的主要依据。

6.3.3        绩效结果将作为员工任职资格评定、职位调整、职业生涯规划、培训计划等的重要依据。

6.3.4        绩效考核结果可用于员工职位调整，原则上在例常考核中，生产序列员工连续三次绩效考核等级为D，其他序列员工连续两次绩效考核等级为D，将降低薪资等级。如员工绩效考核成绩为E，先降低薪资等级，公司将对其进行一次职位调整或在岗培训，经职位调整或在岗培训后仍不能胜任工作的，公司将与该员工解除劳动关系。在年度绩效考核中，员工绩效考核成绩为D,将进行岗位等级调整；如员工绩效考核成绩为E，先进行岗位等级调整，公司再将对其进行为期一个月的在岗培训，并在培训结束时重新进行绩效考核，如仍不能胜任工作，公司将与该员工解除劳动关系。

6.4   绩效申诉

6.4.1        部门负责人、部门员工如对绩效考核结果有意见或疑义，应在获知考核结果后5个工作日内，填写《绩效考核申诉表》（模板见附件8），向人力资源部提出书面申诉，逾期不予处理。

6.4.2        人力资源部受理后，应在10个工作日内完成复核与处理，并将处理结果反馈给申述员工。

6.4.3        申诉员工对处理意见再有异议，由人力资源部报公司总经理裁决。

6.5   绩效资料保管与调阅

6.5.1        所有考核文件由人力资源部统一保管，保存期不低于五年。

6.5.2        任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经考核双方当事人签字、人力资源部审批后方可生效。

6.5.3        调阅绩效记录，需经被调阅人的隔级上级批准。

第7章   附则

7.1.1        本制度由集团人力资源部负责解释。

7.1.2        各公司可在本制度的原则范围内进行细化，制定部门绩效管理实施细则，报集团人力资源部审批后组织实施。

7.1.3        集团各控股公司按照本制度执行。

记录文件：

A08-GZ-000073：员工年度绩效考核表

A08-GZ-000074：绩效考核申诉表