精益生产消除MUDA的一些理论总结【三】

 精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.一.改善的意识    1.改善行动的20守则    在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下：    (1) 好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.    (2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力  b) 減少不良率  c) 縮短交期时间  d) 降低库存  

   e) 节省空间    (3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善      (4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.    (5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.    (6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.    (7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.    (8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.                                 (9)用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解決问题.    (10)要朝理想姿态迈进，不要寻找說明不能做的理由    (11)理想姿态即是：a)依据产距时间生产 b)一个流生产 c)后拉式看板生产    (12)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.    (13)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.    (14)先顾大局，例外情況要例外处理.    (15)要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳(Mura)，三无現象加以改善.    (16)改善固然可喜，维持更是重要.    (17)维持即是要遵守标准作业.    (18)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check查核) d)改善意识(Action处置).    (19)医生开处方，病人要吃药, 老師教改善，学生要维持.    (20)问题就是机会,改善就是赚钱.    2.解决问题的两种方法:    一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.    一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.    3.改善的五"心":    (1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.    (2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.    (3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.    (4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.    (5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.二,改善活动的组织    1.改善活动的方式:    改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.    改善活动的频率:每月一次    改善的天数:一般3-6天.    改善小组的组数:2-3个小组.    每组的成员数:一般3-9人    2.改善活动的程序安排:

    (1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)    目的:    a)检讨上一期改善活动的进展成果;    b)报告上期改善活动的困难点.    c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)    d)指导老师的改善方向指示.    e)朗诵改善行动二十守则.    (2)在现场实施改善活动(第3-40小时)    a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.    b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划）    c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)    d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.    (3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)    主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。    (4)召开结束会议（最后2小时）    a)各改善小组报告改善活动。(涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后）、未来计划）    b)指导老师讲评    c)公司最高管理层讲评    d)结束会议。三.改善活动的实践    1.改善的八大步骤：    (1)主体选定：    使用表格：自主研究会登记表.    要点：主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力，缩短交期时间等等。    (2) 目标设定：    使用表格：自主研究会登记表.    要点：选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。    (3)现状调查：    使用表格：时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、

   四.问表、改善成果表。    要点：是现状调查，而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。    (4)真因追查：    使用表格：改善快报、五问法、作业人员分配表。    要点：利用“发掘真因七手法”即是：五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。    (5)对策试行：    使用表格：改善快报、改善事例    要点：a)消除三无，即无駄.无理、无稳。b)拙速巧迟  c)用头脑智慧去解决问题，而不是用金钱去摆平问题。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。    (6)效果确认：    使用表格：每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。    要点：效果若不好，要重复3-5步。成果要数量化。    (7)标准维持：    使用表格：标准作业票、作业人员分配表、每小时生产状况表、生产排程表、作业标准书、人为疏失表。    要点：应加强目视管理工具，一旦有异常情况发生，要立即采取措施纠正行动。    (8)未来计划：    使用表格：改善快报    要点：先建立一条示范线供观摩学习，然后尽量将改善的行动扩展到其他的地方。    2.改善成果的衡量指标:    (1)劳动生产力=产出量/劳动力投入(生产力=产出/投入).    (2)交期时间=库存数量/每日生产速率    制造交期时间=(材料+在制品+成品)/每日生产速率    生产交期时间=在制品/每日生产速率    (3)直通率=[(总生产数-总不良数)/总投入生产]*100%    (4)可动率=可动时间/生产计划时间    (5)三准率=准量率*准时率*准序率    准量率=实际良品产出率/计划良品产出率    准时率=按订单要求完成的良品数/计划完成数    准序率=依照顺序完成的项目数/生产的计划顺序项目数    (6)供货总合格率=品质效率*成本效率*交期效率(QCD)    (7)换模时间:因产品型号更改而必须更换模具或重新安排生产条件而停止生产的时间.    换模工时:因换模而耗用的人工工时.    过量生产包括制造太多或太早,是生产中最常见的现象,工作进度过快所造成的浪费,最容易被忽视.而anps所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，生产出必要数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面，我们提过售价-利润=成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

    而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。（不做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

    因此，anps强调，绝无理由制造过多（早），因为：——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。    以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。